為何總是與成功失之交臂，談起ERP（企業(yè)資源計劃），它在國內(nèi)“流行”已不是一兩年時間了，并成為企業(yè)信息化過程中的“必修課”。
但談到“上ERP”，國內(nèi)許多企業(yè)則“又愛又怕”。愛的是ERP代表著一種**的工具，能為企業(yè)的發(fā)展提供動力；而與此同時，企業(yè)不得不面臨國內(nèi)ERP失敗率居高不下的困境。
有調(diào)查顯示，國內(nèi)企業(yè)ERP用戶中，實施成功率不足30％，其成功率非常低。曾有人提出了ERP的“三分論”，即“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”。“許多企業(yè)較是為此陷入資金‘深淵’，無力發(fā)展�！�*如是說。
同樣，ERP的實施要想獲得令人滿意的結(jié)果也并非易事。而導(dǎo)致企業(yè)實施ERP系統(tǒng)失敗，或在實踐中效果不理想的原因也是多種多樣，有企業(yè)自身實力方面的、有協(xié)調(diào)組織方面的、也有人員方面的。
如何提高實施成功率，是擺在管理軟件業(yè)和企業(yè)面前的一大難題面，因此，我們必須正視ERP實施成功率不高的問題。為了避免ERP項目實施的失敗，我們對大量ERP項目失敗案例的進行了深入分析，從中我們總結(jié)了ERP項目實施失敗的主要原因：
一、失利原因之一：企業(yè)管理基礎(chǔ)過于薄弱
案例1：王經(jīng)理是一家家具制造企業(yè)的老總。幾年來，王經(jīng)理的公司雖然規(guī)模上沒有增長，但因為產(chǎn)品做工在當?shù)匾呀?jīng)樹立了一定口碑，加上管理機制又相對比較靈活，業(yè)務(wù)開展得卻是紅紅火火，甚至一些國內(nèi)**的家居慕名而來，希望與王經(jīng)理的公司洽談合作。
這樣的機會，王經(jīng)理自然不會輕易**�？墒亲约汗镜囊�(guī)模上和人家相去甚遠，管理水平也不在一個檔次，這對于日后業(yè)務(wù)的進一步拓展，肯定有弊無利的。于是，本身對IT就有所偏好的王經(jīng)理有了上ERP的念頭。
可是經(jīng)過幾家服務(wù)供應(yīng)商的咨詢，大家都認為王經(jīng)理的公司業(yè)務(wù)過于靈活，采購、銷售、人力資源等環(huán)節(jié)根本沒有固定的流程模式，這樣，ERP的功能設(shè)計就很難成型。
急于改變公司面貌的王經(jīng)理，這時候根本聽不進這些意見，堅決地拍了板，ERP項目不久后便啟動了。
看著一項項功能得以實現(xiàn)、公司的管理規(guī)范有序，王經(jīng)理喜上眉梢�？珊镁安婚L，ERP上線不到一個月，各種各樣的問題便接踵而至：原先在采購原料時，都是按月、或者按年結(jié)賬，這在ERP里是不被允許的；原先當一些老客戶急于上貨時，可以先完成交易，再簽署合同，這些在ERP中也都無法實現(xiàn)……
一個又一個的問題不斷出現(xiàn)，較終，原以為能為公司業(yè)務(wù)添光添彩的ERP系統(tǒng)，落得了被棄置不用的下場。
管理基礎(chǔ)薄弱對于急于實施ERP的企業(yè)無疑是致命的。ERP實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。ERP的管理理論基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈管理，而供應(yīng)鏈牽涉到企業(yè)的采購、供應(yīng)、財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、設(shè)備、銷售等，因此ERP的實施非常復(fù)雜。
據(jù)不統(tǒng)計表明，在所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10％-20％；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30％-40％；而較終失敗的占50％。在實施成功的10％-20％中，大多數(shù)為管理基礎(chǔ)比較好的外資或合資企業(yè)。 |
